Jornal dos Desportos

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Director Adjunto: Policarpo da Rosa

Opinio

Especificidades do Marketing Desportivo (II)

10 de Abril, 2017
Quando a estratégia não se ajusta à realidade então a realidade deve ser adequada à estratégia. Partindo dessa premissa, percebe-se logo porque é exigido aos profissionais de marketing desportivo (extensivo a outras áreas de marketing), serem pessoas dotadas de uma conjugação de competências técnicas, com forte componente intelectual e psicológica na capacidade de agir. Ou seja , antecipar problemas e colocar soluções à frente dos acontecimentos ao invés da capacidade de reagir ou então serem comandados pelos acontecimentos.

Numa só palavra, devem ser verdadeiros estrategas. Quando estamos diante de uma situação em que o gestor ou profissional de marketing não sabe o que fazer ou não tem nada a fazer, então é porque não tem uma estratégia. A estratégia pode ser compreendida como uma ferramenta de planeamento que visa gerar oportunidades, encontrar formas e meios de os negócios crescerem, fluírem e se expandirem, bem como reforçar o posicionamento da marca no mercado onde se está inserido, e estar sempre preparado para o inevitável conflito com a concorrência.

Em relação ao marketing desportivo, as estratégias devem, por via de regra seguir uma frase , sobejamente conhecida : LOVE THE CUSTOMER , NOT THE SPORT EVENT, que traduzido de forma livre significa , AMO O CONSUMIDOR E NÃO O EVENTO DESPORTIVO!
Esta afirmação não é mais do que uma tradução filosófica de marketing , que deve constituir referência principal, para a tomada de várias decisões, pois o CONSUMIDOR de produtos e serviços desportivos é o PILAR mais relevante no marketing desportivo.

Neste quesito , cabe aos responsáveis pelos departamentos de marketing dos clubes e federações em Angola ( abro propositadamente parentêses, para tirar o chapéu às referidas instituições que de forma crescente vão colocando em funcionamento nas suas estruturas administrativas e executivas os departamentos de marketing) definir uma estratégia que funcione com forte actuação no sentido de alavancar os negócios da agremiação desportiva.

Para todos os efeitos, a estratégia deverá ser traçada a partir de uma análise e diagnóstico do mercado, da concorrência e da vida interna da agremiação desportiva, passando pela fixação dos objectivos da escolha das opções fundamentais (i.e alvos, fontes de mercado e posicionamento), formulação e avaliação do marketing mix, fechando com planos de acção a curto prazo.

E na senda de alavancar os negócios dos clubes, através de uma sólida e consolidada estratégia de marketing , vem a tona, a título de exemplo , o Director de marketing do Petro de Luanda que publicamente tem afirmado aos “quatro ventos” , vezes sem conta que para este ano o seu clube traçou como meta obter receitas a rondar os 10% , só em acções de marketing . Um “pequeno “, mas importante passo .

A maka é que , tendo como seu principal e único sponsor, a estatal SONANGOL ( já que o Banco BAI, acabou por retirar a sua marca ligada ao clube ) , não se sabe publicamente ( até o momento em que escrevia o artigo) que estratégia, terá traçado o respectivo responsável e como a posterior fará a análise em termos de resultados obtidos, quer sejam sucessos ou fracassos. Afinal os tais 10 % das receitas provenientes do marketing, virão em formas de outros patrocínios, da comercialização do merchandising, da venda de serviços de comunicação, da gestão dos espaços desportivos do clube, do licenciamanto da imagem ou marca do clube e /ou dos seus activos ( os atletas , treinadores , etc) ?

Como só ele e os membros do seu departamento é que sabem, da nossa parte só resta mesmo “ver para crer”, como dizia São Tomé. Porém , vale referir que nas estratégias existem elementos ou variáveis que podem ser controladas directamente, facto que lhes permite actuar sobre os mesmos, mas outros cujo controlo lhes escapa totalmente e aos quais só poderão adaptar-se. Como exemplo destes últimos ou seja das variáveis não controláveis, podemos nos referir a um caso real ocorrido na Federação Angolana de Basquetebol, na altura sob a presidência de Paulo Madeira.

Segundo a revista Nação do Basket, propriedade da FAB , na sua edição nº82 de Novembro de 2016, afirmava que o órgão reitor da modalidade nacional mais titulada em África, tinha já montado e pronto a funcionar a loja de merchandising da FAB. Contudo, cito a referida revista, a crise ( que agora parece ser a explicação para todos os problemas, o grifo é da minha autoria) e a falta de cambiais não permitiu concluir o processo de importação das mercadorias a serem comercializadas para a abertura oficial da referida loja.

Neste e em outros casos , por força das circunstâncias ( a conjuntura económica ) os responsáveis de marketing deveriam ser “forçosamente” interventivos para que dentro dessa estratégia , pudessem recorrer à imaginação, inovação e intervenção, baseado em estudos , conhecimentos e análises de sub-variáveis que não pudessem afectar esta oportunidade de negócio.

Porém , vale realçar que as estratégias de marketing não tomam por si mesmas decisões. Elas simplesmente auxiliam os gestores de marketing a tomarem as melhores decisões , decisões baseadas por um lado em boas informações, e por outro em informações de qualidade, muitas vezes adquiridas através de ESTUDOS DE MERCADO , pontuais e circunstâncias .

Em jeito de conclusão, vale sublinhar que as escolhas estratégicas , embora diferem e muito nos objectivos, devem sempre “dar um toque especial” , no seu diferencial no que diz respeito ao aumento da quota em determinado mercado, bem como em alcançar vantagens competitivas que permitam a agremiação desportiva crescer e dimensionar-se em segmentos de mercado que diariamente apresentam diferênças, distinções, hábitos , rendimentos e procuras dinâmicas, bem como para a conquista de credibilidade perante os parceiros. Gestor Executivo do Fórum Marketing Desportivo.
Nzongo Bernardo dos Santos

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